Js Moving Average

Oppretter et nytt raster-element fra det overførte argumentet, og plasserer det i det aktive laget. objekt kan enten være et DOM-bilde, et lerret eller en streng som beskriver nettadressen for å laste bildet fra, eller IDen til et DOM-element for å få bildet fra (enten et DOM-bilde eller et lerret). Parametere: kilde: HTMLImageElement HTMLCanvasElement String mdash kilden til raster mdash valgfri posisjon: Pek mdash midtposisjonen der raster-elementet er plassert mdash valgfritt Eksempel: Opprette en raster ved hjelp av en URL Utfører en testtest på elementet og dets barn (hvis det er en gruppe eller et lag) på stedet av det angitte punktet, returnerer det første funnet treffet. Alternativobjektet lar deg kontrollere spesifikkene til hittesten og kan inneholde en kombinasjon av følgende verdier: options. tolerance: Nummer mdash toleransen av hit-test mdash-standard: paperScope. settings. hitTolerance options. class: Function mdash bare slår test igjen en bestemt varighetsklasse og dens underklasser: Gruppe. Lag. Sti. CompoundPath. Form. Raster. SymbolItem. PointText. hellip options. match: Funksjon mdash en kampfunksjon som skal kalles for hvert funnet treffresultat: Retur sant for å returnere resultatet, false for å fortsette å søke options. fill: Boolean mdash hit-test fyllingen av elementer mdash default: true options. stroke : Boolsk mdash hit-test slag av baneposter, tatt hensyn til innstillingen av slagfarge og bredde mdash-standard: sanne options. segments: Boolean mdash hit-test for segment. point av Path-elementer mdash default: true options. curves: Boolsk mdash hit-test kurver av baneposter, uten å ta hensyn til slagfarge eller - bredde options. handles: Boolean mdash hit-test for håndtakene (segment. handleIn segment. handleOut) av banesegmenter. options. ends: Boolsk mdash bare hit-test for de første eller siste segmentpoengene for åpne baneposter options. bounds: Boolean mdash hit-test hjørnene og sidesentrene av det begrensende rektangelet av elementer (item. bounds) options. center : Boolsk mdash hit-test rektangelet. center av det begrensende rektangel av elementer (item. bounds) options. guides: boolske mdash hit-test elementer som har Itemguide satt til ekte alternativer. Valgt: Boolsk mdash bare treff valgte elementer Parametre: HitResult mdash et treffresultatobjekt som beskriver hva som ble truffet eller null hvis ingenting ble truffet. Utfører en trefftest på elementet og dets barn (hvis det er en gruppe eller et lag) på stedet for det angitte punktet, og returnerer alle treffene som ble funnet. Alternativobjektet lar deg kontrollere spesifikkene til hittesten. Se hitTest (punkt, alternativer) for en liste over alle alternativer. Parametre: Array of HitResult-objekter mdash treffer resultatobjekter for alle treff, og beskriver hva som ble truffet eller null hvis ingenting ble truffet. Kontrollerer om elementet samsvarer med kriteriene beskrevet av det gitte objektet, ved å iterere over alle dens egenskaper og samsvarer med deres verdier gjennom kamper (navn, sammenligne). Se project. getItems (alternativer) for et utvalg av illustrerte eksempler. Parametre: alternativer: Objekt Funksjon mdash kriteriene for å matche mot boolsk mdash true hvis elementet samsvarer med alle kriteriene, falsk ellers Kontrollerer om elementet samsvarer med de oppgitte kriteriene. Utvidet samsvar er mulig ved å gi en sammenligningsfunksjon eller et vanlig uttrykk. Matchende poeng, farger fungerer bare som en sammenligning av hele objektet, ikke delvis matchende (for eksempel bare å gi x-koordinaten til å matche alle poeng med den x-verdien). Delvis samsvaring virker for item. data. Se project. getItems (alternativer) for et utvalg av illustrerte eksempler. Parametre: navn: String mdash navnet på staten som samsvarer med sammenligning: Objekt mdash verdien, funksjonen eller det regulære uttrykket som skal sammenlignes med boolsk mdash sant hvis elementet samsvarer med staten, falsk ellers Hent etterkommerne (barn eller barn til barn) av dette elementet som samsvarer med egenskapene i det angitte objektet. Utvidet samsvar er mulig ved å gi en sammenligningsfunksjon eller vanlig uttrykk. Matchende poeng, farger fungerer bare som en sammenligning av hele objektet, ikke delvis matchende (for eksempel bare å gi x-koordinatet til å matche alle poeng med den x-verdien). Delvis samsvaring virker for item. data. Matchende elementer mot et rektangulært område er også mulig, ved å sette enten options. inside eller options. overlapping til et rektangel som beskriver området der elementene enten må være helt eller delvis inneholdt. Se project. getItems (alternativer) for et utvalg av illustrerte eksempler. options. recursive: Boolean mdash om å løpe rekursivt gjennom alle barn, eller stopp på det nåværende nivået mdash default: true options. match: Funksjon mdash en kampfunksjon som skal kalles for hvert element, slik at definisjonen av mer fleksible elementkontroller som er ikke bundet til eiendommer. Hvis ingen andre kampegenskaper er definert, kan denne funksjonen også overføres i stedet for alternativobjektet options. class: Funksjon mdash konstruktørfunksjonen til elementtypen for å matche mot options. inside: Rektangel mdash rektangelet der elementene må være fullstendig innebygde alternativer. overlapping: Rektangel mdash rektangelet som elementene må til dels delvis overlappe Parametre: alternativer: Objekt Funksjon mdash kriteriene for å matche mot Array of Item objects mdash listen over matchende etterkommere elementer Hent den første etterkommeren (barn eller barn av barn) av dette elementet som samsvarer med egenskapene i det angitte objektet. Utvidet samsvar er mulig ved å gi en sammenligningsfunksjon eller vanlig uttrykk. Matchende poeng, farger fungerer bare som en sammenligning av hele objektet, ikke delvis matchende (for eksempel bare å gi x-koordinatet til å matche alle poeng med den x-verdien). Delvis samsvaring virker for item. data. Se project. getItems (match) for et utvalg av illustrerte eksempler. Parametere: Match: Objekt Funksjon mdash kriteriene for å matche mot Item mdash den første etterkommeren element som samsvarer med de gitte kriteriene Importer Eksporter JSON og SVG Eksporter (serialiserer) elementet med innhold og barnelementer til en JSON datastreng. options. asString: Boolean mdash om JSON returneres som et objekt eller en streng mdash standard: sanne options. precision: Nummer mdash mengden av brøkdelte tall i tall som brukes i JSON data mdash default: 5 Parametre: alternativer: Objekt mdash serialisering alternativer mdash valgfritt Importerer (deserialiserer) de lagrede JSON-dataene i dette elementet. Hvis dataene beskriver et element i samme klasse eller en overordnet klasse av elementet, importeres dataene til selve elementet. Hvis ikke, legges det importerte elementet til denne itemrsquos item. children listen. Merk at ikke alle typer varer kan ha barn. Parametre: json: String mdash JSON-dataene som skal importeres fra Eksporterer elementet med innhold og barnevarer som en SVG DOM. options. asString: Boolsk mdash om en SVG-node eller en streng skal returneres mdash default: false options. precision: Nummer mdash mengden av brøkdelte tall i tall som brukes i SVG-data mdash default: 5 options. matchShapes: Boolsk mdash om banen elementer skal forsøkt konverteres til SVG-formelementer (rekt, sirkel, ellipse, linje, polylin, polygon), hvis deres geometrier samsvarer med mdash-standard: falske alternativer. embedImages: Boolean mdash om rasterbilder skal være innebygd som base64-data innstilt i xlink: href attributt, eller holdt som en lenke til deres eksterne URL. mdash default: true Parametre: alternativer: Objekt mdash eksportalternativer mdash valgfritt SVGElement mdash elementet konvertert til en SVG node Konverterer det angitte SVG innholdet i Paper. js elementer og legger dem til denne itemrsquos barnelisten. Merk at elementet ikke er slettet først. Du kan ringe item. removeChildren () for å gjøre det. options. expandShapes: Boolsk mdash om importerte formelementer skal utvides til baneposter mdash default: false options. onLad: Funksjon mdash tilbakeringingsfunksjonen for å ringe når SVG-innholdet er lastet fra den oppgitte nettadressen, mottar to argumenter: det konverterte elementet og originale SVG-data som en streng. Bare nødvendig når du laster fra eksterne ressurser. options. onError: Funksjon mdash tilbakeringingsfunksjonen for å ringe hvis det oppstår en feil under lasting. Bare nødvendig når du laster fra eksterne ressurser. options. insert: Boolean mdash om de importerte elementene skal legges til elementet som importsSVG () kalles mdash default: true options. applyMatrix: Boolean mdash om de importerte elementene skal ha deres transformasjonsmatriser brukt på innholdet eller ikke mdash standard : paperScope. settings. applyMatrix Parameters: svg: SVGElement String mdash SVG-innholdet som skal importeres, enten som en SVG DOM-kode, en streng som inneholder SVG-innhold, eller en streng som beskriver nettadressen til SVG-filen for å hente. Alternativer: Objekt mdash importeringsalternativene mdash valgfritt Element mdash det nyopprettede Paper. js-elementet som inneholder det konverterte SVG-innholdet Importer den medfølgende eksterne SVG-filen, konverterer den til Paper. js-elementer og legger dem til denne elementets liste over barn. Merk at elementet ikke er slettet først. Du kan ringe item. removeChildren () for å gjøre det. Parametre: svg: SVGElement String mdash URL-adressen til SVG-filen for å hente. onLoad: Funksjon mdash tilbakeringingsfunksjonen for å ringe når SVG-innholdet er lastet fra den oppgitte nettadressen, mottar to argumenter: det konverterte elementet og den opprinnelige SVG-data som en streng. Bare nødvendig når du laster fra eksterne filer. Element mdash det nyopprettede Paper. js-elementet som inneholder det konverterte SVG-innholdet Hierarkioperasjoner Legger til det angitte elementet som et barn av dette elementet på slutten av dets barneliste. Du kan bruke denne funksjonen for grupper, sammensatte stier og lag. Parametre: Produkt mdash det tilførte elementet, eller null hvis tilsetning ikke var mulig Setter inn det angitte elementet som et barn av dette elementet på den angitte indeksen i sin barneliste. Du kan bruke denne funksjonen for grupper, sammensatte stier og lag. Parametere: indeks: Nummer mdash indeksen hvor du skal sette inn elementet: Vare mdash elementet som skal settes inn som et barn Vare mdash det innsatte elementet, eller null hvis innsetting ikke var mulig Legger til de angitte elementene som barn av dette elementet på slutten av sin barneliste. Du kan bruke denne funksjonen for grupper, sammensatte stier og lag. Parametre: elementer: Array of Item-objekter mdash elementene som skal legges til som barn Array of Item-objekter mdash de ekstra elementene, eller null hvis tilførsel ikke var mulig. Setter inn de angitte elementene som barn av dette elementet på den angitte indeksen i sin barneliste. Du kan bruke denne funksjonen for grupper, sammensatte stier og lag. Parametere: Index: Nummerelementer: Array of Item objects mdash elementene som skal legges til som barn Array of Item objects mdash de innsatte elementene, eller null hvis det ikke er satt inn, setter inn dette elementet over det angitte elementet. Parametre: element: Produktet mdash elementet over hvilket det skal settes inn. Vare mdash det innsatte elementet, eller null hvis innsetting ikke var mulig. Setter inn dette elementet under det angitte elementet. Parametre: element: Produktet mdash elementet under som det skal settes inn Mengde mdash det innsatte elementet, eller null hvis innsetting ikke var mulig Utfører en slagtest på elementet og dets barn (hvis det er en gruppe eller et lag) på stedet av det angitte punktet, returnerer alle funnet treff. Alternativobjektet lar deg kontrollere spesifikkene til hittesten. Se hitTest (punkt, alternativer) for en liste over alle alternativer. Parametere: Array of HitResult-objekter mdash treffer resultatobjekter for alle treff, og beskriver hva som ble truffet eller null hvis ingenting ble truffet. Indeks 0.10.2 Grunntyper Prosjektelementer Typografi Brukerinteraksjonshendelser JavaScriptHBS Toolkit - Grunnleggende Operasjoner Self-Instructional Workbook Ordet operasjoner kan fremkalle bilder av en stor fabrikk, men en operasjon er egentlig en prosess som tar innganger og forvandler dem til utganger med større verdi. En bilfabrik er absolutt en operasjon, men det er også et sykehus, et krav til behandling av et forsikringsselskap eller en person som gjør sitt vaskeri. Denne instruksjonsboken fra HBS Toolkit gir en kort introduksjon til grunnleggende operasjonsbegreper og illustrerer hvordan en kompleks operasjon kan brytes ned i komponentene, beskrevet og kartlagt på en måte som gjør det lettere å forstå og forbedre. Velkommen til Operations Basics Self-Instructional Workbook. Formålet med denne arbeidsboken er å gi en kort introduksjon til de grunnleggende konseptene som er funnet i operasjoner. Det er beregnet for bruk i forbindelse med første års Teknologi - og Operasjonsforvaltning kurs av studenter med ingen eller minimal bakgrunn i drift. Arbeidsboken vil dekke slike vilkår som syklus tid, prosessflyt, arbeid i prosess og produksjon av ledetid. Til slutt vil det illustrere hvordan en kompleks operasjon kan brytes ned i komponentene, beskrevet og kartlagt på en måte som gjør det lettere å forstå og forbedre. Hva er en operasjon Selv om ordet operasjoner for mange av oss fremkaller bilder fra en stor fabrikk, er en operasjon en prosess hvor et sett av innganger går gjennom en eller flere trinn som resulterer i et (forhåpentligvis) mer verdifullt sett av utganger. En bilfabrik er dermed en operasjon, men det er også et sykehus, et krav til behandling av et forsikringsselskap eller en person som gjør sitt vaskeri. Hver av disse operasjonene kan beskrives ved hjelp av et felles sett med terminologi - og kartverktøy. Vi vil forklare definisjonene og gi enkle eksempler på følgende konsepter og begreper: Cycle Time (CT) flaskehals, tomgangsprosess (WIP) Buffers Manufacturing Lead Time (MLT) Kartlegging av en operasjon ved hjelp av prosessflytdiagrammer Administrere operasjoner for optimal effektivitet Arbeidsbok Innhold Introduksjon Hva er en operasjon Vanlige betingelser Brukes i operasjoner (prosessgrunnlag) Trinn 1: Sykkeltid Trinn 2: Flaskhals Trinn 3: Uvirksom tid Trinn 4: Arbeids-i-prosess Trinn 5: Buffer Trinn 6: Produksjonsledetid Trinn 7: Kartlegging av en operasjon Trinn 8: Operasjonshåndteringsverktøy Ordliste for operasjonsvilkår Cycle Time (CT) Cycle Time er den gjennomsnittlige tiden det tar for å fullføre et trinn eller sett av trinn i en operasjon. I vaskeeksemplet er syklustiden for vaskemaskinen tretti minutter, og syklustiden for tørketrommelen kan være hvor som helst fra førtifem minutter til en time. Merk imidlertid at syklus tiden refererer til gjennomsnittet tid. I en stor vaskeoperasjon med ti skiver, ville syklusen for en enkelt last være tre minutter (tretti minutter delt med ti skiver). Det er også viktig å være forsiktig med hvilke enheter vi snakker om. Hvis tørketrommelen er stor nok til å kjøre to masse vaskerom (og operasjonen er satt opp på en slik måte at den gjør det), vil syklustiden per vaskemaskin belastes med halvparten av syklusen per tørketrommel. Senere vil vi også snakke om syklusen for hele vaskeprosessen. Avhengige trinn. Mange operasjoner har avhengige trinn, det vil si trinn som bare kan gjøres når et tidligere trinn er fullført. Du kan sette vasken i tørketrommel før vaskemaskinen, eller du kan brette den før du legger den inn i tørketrommelen, men det er ikke sannsynlig å være produktiv. Samspillet mellom avhengige trinn skaper mye av behovet for operasjonsstyring. I et sett av avhengige trinn er det generelt et trinn som definerer hastigheten der hele operasjonen kan kjøre. Dette trinnet kalles flaskehals fordi det, akkurat som væske som kommer ut av en flaske, begrenser hastigheten til hele operasjonen. La oss anta at vaskemaskinen og tørketrommelen hver kan håndtere en last vaskeri og at syklustiden for hvert trinn er som følger: Forestill deg nå at vi har mye vaskeri å gjøre, slik at så snart vi har satt vår første last inn i tørketrommelen planlegger vi å starte vår andre last i vaskemaskinen og så videre. Når vår linje er full, hvilken operasjon vil bestemme (dvs. grense) hvor raskt vi kan gjøre vasketøyet. Tørkeren vil, fordi det fortsatt vil tørke den første lasten når vaskemaskinen fullfører sin syklus på den andre lasten. Vanligvis vil trinnet med den lengste syklusen være flaskehalsen. Flaskhalsen er ofte et viktig fokusområde for å forbedre kapasiteten til en operasjon, siden hvis flaskehalsekapasiteten kan økes, vil den ofte øke total kapasitet, mens økningen av utgangen av et ikke-flaskehalsstrinn kanskje ikke har noen effekt. I vaskeeksemplet, hvis vi kan tørke en last vaskeri per dag ved å henge den utenfor, vil vi la oss gjøre en ekstra last klesvask per dag. Hvis vi imidlertid kunne vaske en last for hånd som ikke vil la oss få noe mer klesvask gjort siden vår vaskemaskin allerede er i stand til mer klesvask enn vår tørketrommel kan håndtere. Noen ganger trenger du bare å gjøre en last vaskeri, men fordi trinnene i prosessen er avhengige, vil to maskiner (inkludert deg mappen) være uvirksom del av tiden. Siden mange operasjoner er i stand til å fullføre oppgavene sine raskere enn flaskehalsoperasjonen, vil det ofte ikke være fornuftig å kjøre dem med full kapasitet. Hvis du kjørte vaskemaskinen og tørketrommel uten å stoppe hele dagen, ville du akkumulere ekstra masse vått vaskeri som venter på å bli tørket. Til slutt må du slutte å kjøre vaskemaskinen for å la tørketrommelen fange opp. Hvorvidt vaskemaskinen ikke kjører i en kort periode for hver last (mens vi venter på tørketrommelen til slutt), eller har en lengre periode med nedetid senere på dagen, kalles nedetid idle tid. Arbeid i prosess (WIP) Arbeid i prosess, eller WIP, refererer til innganger som fortsatt er i operasjonen. Klesvask fremdeles i vaskemaskinen, tørketrommelen eller brettet vil telle som WIP i vårt eksempel (som ville vaske i transitt til enten vaskemaskinen eller tørketrommelen). WIP er noen ganger diskutert i dollar, men vil generelt bli vurdert i uansett enheter (for eksempel masse klesvask) beveger seg gjennom operasjonen. I vårt eksempel, når linjen er full, vil vi alltid ha en last i vaskemaskinen eller vente på å bli satt inn i tørketrommelen og en annen last i tørketrommelen. Vi vil også ha en last som blir brettet, men siden den belastningen ikke må vente på noe, vil dette trinnet være tomt noe av tiden. Ignorerer muligheten for at folding forsinkes ved lasting og lossing av maskinene, vi forventer å ha en belastning med vasketøy i prosess ved foldetrinnet i tretti minutter (foldetid) ut av hver femtifem operasjon). Vi vil derfor si at det er to tredjedeler av en belastning i det trinnet som beskriver WIP av operasjonen, eller 2 23 masse WIP totalt. Noen ganger vil en operasjon ha lagringsplass hvor WIP fra ett trinn kan samle seg før det blir jobbet med neste trinn. Det kan være mange årsaker til at du har en buffer. Anta at vi ikke vil at vaskemaskinen skal løpe om ettermiddagen. Vi vil kanskje kjøre det non-stop om morgenen for å få så mange laster ferdig som mulig, men vi ville trenge plass til å sette dem inn mens de ventet på tørketrommelen for å fange opp. I større operasjoner kan en buffer være viktig for å sikre at flaskehalsen aldri blir sultet for innganger. Siden flaskehalsen setter tempoet, kan tap av produksjon det innebære tapte produksjon for hele operasjonen. Produksjonsledetid (MLT) Produksjonsledetid, eller MLT, er den gjennomsnittlige lengden på tiden det vil ta et nytt sett med innganger for å bevege seg helt gjennom operasjonen, forutsatt at ingen uvanlige tiltak blir tatt. En last av vaskerom, for eksempel, ville tilbringe en syklus (45 minutter) i vaskemaskinen, inkludert tomgangstid, en annen syklus i tørketrommelen (90 minutter totalt), og deretter to tredjedeler av en syklus foldet (120 minutter). Fra vaskeposen for å rengjøre og brette, vil det ta et gjennomsnitt på to timer. Merk at fordi folding skjedde etter vår flaskehals (tørking), måtte lasten ikke være der for en full syklus. Vaskeeksemplet er ganske enkelt, men i en mer komplisert operasjon kan det være vanskelig å estimere MLT på et øyeblikk. Det er en enkel formel, kjent som Littles Law, som kan hjelpe. Littles Law sier at: Manufacturing Lead Time Cycle Time Work-in-Process Denne enkle regelen er fornuftig hvis du forestiller banen et nytt sett med innganger (som en last av klesvask) må følge for å passere gjennom operasjonen. Når hver WIP-enhet beveger seg fremover, tar det nye settet av innganger plass. Hvert bevegelse skjer en gang per syklus, slik at antall ganger blir WIP-tiden vår totale ledetid. I vårt vaskeri eksempel hadde vi 2 23 masse WIP. Multiplikasjon 2 23 ganger vår syklus tid på 45 minutter gir oss 120 minutter. Mapping a Operation En av måtene en leder kan bruke til å forstå og forbedre en operasjon, er ved å kartlegge den. Ved konvensjon kartlegger vi prosesser (som vaskemaskinen) med rektangler, steder hvor WIP eller råvarer ligger med trekanter, og angir strømmer med linjer, ved hjelp av piler for å indikere retning. Kapasiteten til hver prosess kan tilsettes, hvis ønskelig. Et startkort for vaskerommet vårt vil være som følger: Informasjonsflyt er også viktig for å forstå hvordan en operasjon fungerer. Her er informasjonsflyten veldig enkel. Vaskemaskinen og tørketrommelen har sannsynligvis en summere som går av når de er ferdige, eller kanskje er vi ganske nær nok til at vi kan høre at de slutter å løpe. I en mer komplisert operasjon vil imidlertid informasjonsflyt ikke være så grei. Informasjonsflyt registreres generelt med en stiplet linje, slik at de lett skiller seg fra fysiske strømmer. Bruke Operations Management Tools Lets anta et øyeblikk som ikke gjorde vårt eget vaskeri. I stedet bodde i vårt foreldres hus og gjorde klesvask for våre naboer i helgene for å tjene ekstra penger. Vi belaster 15 per last, inkludert brett. Vi gjør for øyeblikket seks belastninger per dag før vi møter med våre venner, som står opp litt senere enn vi gjør. Anta at vi vurderer å kjøpe en bedre vaskemaskin eller en bedre tørketrommel for å hjelpe oss med å tjene mer penger. Våre foreldre er villige til å hjelpe, siden det blir deres nye vaskemaskin eller tørketrommel, men det vil fortsatt koste oss 100 for enten oppgradering. Den nye vaskemaskinen tar bare 20 minutter å gjøre en last vaskeri, mens den nye tørketrommelen tar bare 30 minutter. Hvilken, hvis vi skulle gjøre det bra, vår forståelse av flaskehalser gjør det klart at kjøp av vaskemaskinen ikke er fornuftig. Tempoet der vi kan vaske, tørke og brette vaskeri er satt av det tregeste trinnet, tørking. Så la oss vurdere den nye tørketrommelen. Hvordan ser kartet vårt ut nå? Hver prosess har en syklustid på 30 minutter, og foreslår en syklustid på 30 minutter for hele linjen også. I praksis vil vår syklus tid nesten være lengre, siden vi sannsynligvis brukte vår tomgangstid i sammenleggingsprosessen for å flytte vasketøy inn og ut av maskinene, hviler eller hva som helst. Men som en tilnærming, kan vi estimere vår nye kapasitet som om lag 50 høyere enn den var før, eller ni laster per dag. Dermed ville vi forvente å tjene ekstra 45 per dag, og kunne nesten betale for tørketrommeloppgraderingen i en enkelt helg. Vi vil kanskje sjekke noen forutsetninger, som vår evne til å tiltrekke seg tre ekstra masse ny virksomhet per dag, men fra operasjonens synspunkt ser den nye tørketrommelen ut som en god innsats. Dette konkluderer med Operations Basics Self-Instructional Workbook. Du vil kanskje fortsette å ordlisten for å se gjennom noen av vilkårene vi har brukt. Ordliste for operasjonsvilkår Flaskehals: Produksjonsressursen som begrenser kapasiteten til den samlede prosessen. Dette er vanligvis produksjonsutstyret ved trinnet med den laveste samlede kapasitet, dvs. den lengste syklusen. I noen situasjoner kan flaskehalsressursene være tilgjengelig på et bestemt trinn eller trinn. Buffer: Midlertidig lagring der arbeids-i-prosessen kan lagres mellom trinn i en prosess. I vaskeeksemplet kan en vaskekurv mellom vask og tørr sykluser betraktes som en buffer. Kapasitet: Den maksimale utgangshastigheten til en prosess, målt i enheter av utgang per tidsenhet. Tidssiden kan være av lengden, en dag, et skifte eller et minutt. Cycle Time (CT): Gjennomsnittlig tid mellom ferdigstillelse av suksessive enheter. Det er direkte relatert til utgangshastigheten. En prosess med en utgangshastighet på 4 enheter per time har en syklustid på 15 minutter. Idle Time: Tiden når nyttig arbeid ikke utføres. Lot Size (også kalt Batch Size): Antall enheter av en bestemt produkttype som er produsert før du begynner å produsere en annen produkttype. Produksjonsledetid (MLT): Hvor lang tid hver enhet bruker i produksjonsprosessen (noen ganger kalt Throughput Time). Dette inkluderer tidsbruk som aktivt blir bearbeidet på hvert trinn i prosessen, samt hvilken tid som helst som bruker å vente mellom trinnene. Konseptet med en ledetid gjelder for den totale tiden brukt i en prosess der start og slutt er veldefinerte hendelser. Vi kan snakke om ledetider, for eksempel i tjenesteoperasjoner, eller i hele bestillingsprosessen. Operasjon, operativsystem, (også prosess): Enhver del av en organisasjon som tar innganger og forvandler dem til utdata av større verdi til organisasjonen enn de originale inngangene. Prosess: I forbindelse med denne arbeidsboken og disse definisjonene kan en prosess referere til den komplette produksjonsprosessen, for eksempel å lage en vaskekapasitet eller lage brød fra start til slutt eller til et segment av den komplette prosessen, for eksempel vaskeprogrammet eller bakeprosessen Prosessstrømdiagram: Koble en prosess til sine diskrete komponenter og diagrammere den som en serie små rektangler (prosesser), piler (informasjon og materialstrømmer) og omvendte trekanter (lagring av varer). Utnyttelse: Forholdet til inngangen som faktisk brukes over mengden av inngangen som er tilgjengelig. Arbeidsutnyttelse er forholdet mellom den faktiske arbeidstidsutnyttede behandlingen og den totale arbeidstiden som er tilgjengelig. Forskjeller mellom de to kan skyldes ineffektivitet i prosessen som fører til tapt arbeidstid, samt til ubalanser i syklustider på hvert trinn i prosessen som fører til ledig arbeidstid på enkelte trinn mens de hos andre jobber . Kapasitetsutnyttelse er forholdet mellom kapasiteten som faktisk er brukt (dvs. utgangen av prosessen) til den totale kapasiteten som er tilgjengelig. Work-in-Process: Antall enheter i prosessen når som helst. Hvis prosessen inneholder bufferopplysninger mellom trinnene, er arbeidet i prosessen det totale antallet enheter som blir bearbeidet, samt venter i lageret mellom trinnene. Enhetene i varelager blir vanligvis referert til som arbeidsprosessbeholdning, for å skille dem fra råvarelager eller ferdigvarebeholdning. Kilde: Tilpasset fra professor W. Bruce Chew, en ordliste for TOM-vilkår. HBS nr. 687-019Zaras Secret for Fast Fashion Spansk forhandler Zara har slått på en formel for suksesskjedenes suksess som fungerer. Ved å forsvare konvensjonell visdom kan Zara designe og distribuere et plagg til markedet på bare femten dager. Fra Harvard Business Review. av Kasra Ferdows, Michael A. Lewis og Jose A. D. Machuca Editors notat: Med noen 650 butikker i 50 land har den spanske klærforhandleren Zara slått på en formel for suksesskjedenes suksess som virker ved å trosse konvensjonell visdom. Dette utdraget fra en nylig Harvard Business Review-profil gir oss mulighet til å fortelle hvordan Zaras forsyningskjede kommuniserer, slik at den kan designe, produsere og levere et plagg på femten dager. I Zara butikker kan kunder alltid finne nye produkter, men de er i begrenset tilgang. Det er en følelse av tantalizing eksklusivitet, siden bare noen få ting vises selv om butikkene er store (gjennomsnittlig størrelse er rundt 1000 kvadratmeter). En kunde tenker, Denne grønne skjorten passer meg, og det er en på racket. Hvis jeg ikke kjøper det nå, mister jeg sjansen min. Et slikt detaljhandelsbegrep er avhengig av den regelmessige etableringen og rask etterfylling av små batcher av nye varer. Zaras designere lager ca 40.000 nye design årlig, hvorav 10.000 er valgt for produksjon. Noen av dem ligner de nyeste couture-kreasjonene. Men Zara slår ofte høymodighetshusene til markedet og tilbyr nesten de samme produktene, laget med billigere stoffer, til mye lavere priser. Siden de fleste plaggene kommer i fem til seks farger og fem til syv størrelser, har Zaras-systemet i gjennomsnitt hvert år å håndtere noe i riket av 300.000 nye beholdningsenheter (SKU). Dette raske mote systemet er avhengig av en konstant informasjonsutveksling i alle deler av Zaras forsyningskjede151 fra kunder til å lagre ledere, fra butikkansvarlige til markedsspesialister og designere, fra designere til produksjonspersonell, fra kjøpere til underleverandører, fra lagerforvaltere til distributører og så videre. De fleste bedrifter legger inn et byråkrati som kan miste kommunikasjonen mellom avdelinger. Men Zaras organisasjon, operasjonsprosedyrer, ytelsesforanstaltninger, og til og med kontoroppsettene er alle designet for å gjøre informasjonsoverføring enkel. Zaras enkelt, sentralisert design og produksjonsenter er tilknyttet Inditex (Zaras morselskap) hovedkvarter i La CoruAtildeplusmna. Den består av tre romslige haller151 for kvinnens klær, en for menn og en for barn. I motsetning til de fleste selskaper, som forsøker å utelukke overflødig arbeidskraft for å redusere kostnader, gjør Zara et poeng med å drive tre parallelle, men operasjonelt distinkte, produktfamilier. Følgelig er separate design-, salgs - og innkjøps - og produksjonsplanleggingstjenester dedikert til hver klærlinje. En butikk kan motta tre forskjellige samtaler fra La CoruAtildeplusmna om en uke fra en markedsspesialist i hver kanal. En fabrikk som produserer skjorter kan behandle samtidig med to Zara-ledere, en for herreskjorter og en annen til barnskjorter. Selv om det er dyrere å betjene tre kanaler, er informasjonsflyten for hver kanal rask, direkte og ukjent av problemer i andre kanaler151 som gjør den overordnede forsyningskjeden mer responsiv. Zaras cadre på 200 designere sitter rett midt i produksjonsprosessen. I hver hall forsterker gulv til takvinduer med utsikt over det spanske landskapet en følelse av uformell informalitet og åpenhet. I motsetning til selskaper som sekvestrerer deres design staber, ligger Zaras cadre på 200 designere midt i produksjonsprosessen. Spredt blant de tre linjene, disse mesteparten av de to designerne som ble lei på grunn av sin entusiasme og talent, fikk ingen mulighet til å jobbe ved siden av markedsspesialister og innkjøps - og produksjonsplanleggere. Store sirkulære bord spiller vert for improviserte møter. Racks av de nyeste moteblader og kataloger fyller veggene. En liten prototypebutikk er satt opp i hjørnet av hver hall, noe som oppfordrer alle til å kommentere nye klær etter hvert som de utvikler seg. Den fysiske og organisatoriske nærheten til de tre gruppene øker både hastigheten og kvaliteten på designprosessen. Designere kan raskt og uformelt sjekke innledende skisser med kolleger. Market specialists, who are in constant touch with store managers (and many of whom have been store managers themselves), provide quick feedback about the look of the new designs (style, color, fabric, and so on) and suggest possible market price points. Procurement and production planners make preliminary, but crucial, estimates of manufacturing costs and available capacity. The cross-functional teams can examine prototypes in the hall, choose a design, and commit resources for its production and introduction in a few hours, if necessary. Zara is careful about the way it deploys the latest information technology tools to facilitate these informal exchanges. Customized handheld computers support the connection between the retail stores and La CoruAtildeplusmna. These PDAs augment regular (often weekly) phone conversations between the store managers and the market specialists assigned to them. Through the PDAs and telephone conversations, stores transmit all kinds of information to La CoruAtildeplusmna151such hard data as orders and sales trends and such soft data as customer reactions and the buzz around a new style. While any company can use PDAs to communicate, Zaras flat organization ensures that important conversations dont fall through the bureaucratic cracks. Once the team selects a prototype for production, the designers refine colors and textures on a computer-aided design system. If the item is to be made in one of Zaras factories, they transmit the specs directly to the relevant cutting machines and other systems in that factory. Bar codes track the cut pieces as they are converted into garments through the various steps involved in production (including sewing operations usually done by subcontractors), distribution, and delivery to the stores, where the communication cycle began. The constant flow of updated data mitigates the so-called bullwhip effect151the tendency of supply chains (and all open-loop information systems) to amplify small disturbances. A small change in retail orders, for example, can result in wide fluctuations in factory orders after its transmitted through wholesalers and distributors. In an industry that traditionally allows retailers to change a maximum of 20 percent of their orders once the season has started, Zara lets them adjust 40 percent to 50 percent. In this way, Zara avoids costly overproduction and the subsequent sales and discounting prevalent in the industry. The relentless introduction of new products in small quantities, ironically, reduces the usual costs associated with running out of any particular item. Indeed, Zara makes a virtue of stock-outs. Empty racks dont drive customers to other stores because shoppers always have new things to choose from. Being out of stock in one item helps sell another, since people are often happy to snatch what they can. In fact, Zara has an informal policy of moving unsold items after two or three weeks. This can be an expensive practice for a typical store, but since Zara stores receive small shipments and carry little inventory, the risks are small unsold items account for less than 10 percent of stock, compared with the industry average of 17 percent to 20 percent. Furthermore, new merchandise displayed in limited quantities and the short window of opportunity for purchasing items motivate people to visit Zaras shops more frequently than they might other stores. Consumers in central London, for example, visit the average store four times annually, but Zaras customers visit its shops an average of 17 times a year. The high traffic in the stores circumvents the need for advertising: Zara devotes just 0.3 percent of its sales on ads, far less than the 3 percent to 4 percent its rivals spend. Excerpted with permission from Rapid-Fire Fulfillment, Harvard Business Review . Vol. 82, No.11, November 2004. Kasra Ferdows is the Heisley Family Professor of Global Manufacturing at Georgetown Universitys McDonough School of Business in Washington DC. Michael A. Lewis is a professor of operations and supply management at the University of Bath School of Management in the UK. Jose A. D. Machuca is a professor of operations management at the University of Seville in Spain. For Fast Response, Have Extra Capacity on Hand